top of page

CEO ชี้อนาคตประเทศไทย รับมือเกมใหม่-คู่แข่งที่มองไม่เห็น

6 CEO เปิดมุมมอง อนาคตประเทศไทย New Era Economy ตั้งรับความท้าทายใหม่ที่ต้องเผชิญกับคู่แข่งทุกทิศทุกทาง เครือเอสซีบีเอกซ์ทำนาย Super App แพลตฟอร์มแห่งอนาคต ปตท.มุ่งลงทุนธุรกิจพลังงานแห่งอนาคตมุ่งพลังงานสะอาดและธุรกิจยา กลุ่ม WHA รับมือคลื่นทุนใหญ่จากจีน “ศุภาลัย” ชี้รถไฟฟ้าทำให้ไลฟ์สไตล์ที่อยู่อาศัยเปลี่ยนไป “บีดีเอ็มเอส เวลเนส” เผยท่องเที่ยวเชิงสุขภาพขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ส่วน “แฟลชกรุ๊ป” เตือนหมาป่า AI กำลังจะมาทุกธุรกิจ ต้องรับมือก่อนถูกดิสรัปต์


ท่ามกลางโลกที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา “ประชาชาติธุรกิจ” จัดงานสัมมนา “New Era Economy #อนาคตประเทศไทย โดยเชิญนักธุรกิจชั้นนำของประเทศ 6 ท่านมาให้มุมมองการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศที่จำเป็นจะต้องไป ไม่ว่าจะเป็นการให้บริการแอปพลิเคชั่นใหม่ ๆ อุตสาหกรรมเป้าหมาย S-curve ที่จะต้องคู่กันกับพลังงานสะอาด เทรนด์การท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ next chapter ใหม่ของอสังหาฯ การดึงดูดนักลงทุนให้เข้ามาในนิคมอุตสาหกรรมที่จะต้องคำนึงถึง เศรษฐกิจ-สังคม และสิ่งแวดล้อม รวมไปถึง ความท้าทายของปัญญาประดิษฐ์ที่อาจเปลี่ยนการทำธุรกิจไปอย่างสิ้นเชิง


3 เทรนด์แห่งอนาคตกำลังมา

นายกวีวุฒิ เต็มภูวภัทร เจ้าของเพจและพอดแคสต์ 8 บรรทัดครึ่ง ในฐานะประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เพอร์เพิล เวนเจอร์ส จำกัด บริษัทลูกในกลุ่มเอสซีบีเอกซ์ (SCBX) ผู้ให้บริการแอปพลิเคชั่น “Robinhood” กล่าวถึง new era economy ว่า เป็นเรื่องใหม่ก็จริง แต่ว่าจริง ๆ หลายเรื่องอยู่ในชีวิตของเราทุกวันแล้ว อย่างพฤติกรรมของคนทั่วไปก่อนออกมาทานอาหารนอกบ้าน อย่างแรกคือ จะต้องเปิดแอปพลิเคชั่น เพราะยุคนี้คนจะปฏิสัมพันธ์กับผู้คนในโลกเวอร์ชวล หลาย ๆ คนเรียกว่าเป็น “super app” ก็ได้


“เวลาพูดถึง super app น่าจะพูดถึงแอปพลิเคชั่นที่มีหลายเซอร์วิส แต่สิ่งที่ผมคิดว่าน่าสนใจ ก็คือ ในอนาคตแอปพลิเคชั่นที่อยู่ในมือถือเยอะ ๆ จะน้อยลงเรื่อย ๆ เพราะว่า หลาย ๆ แอปพลิเคชั่นพยายามที่จะ provide service ให้อยู่ภายในนั้นให้ได้มากที่สุด มีสถิติที่บอกว่า 80% ของเวลาทั้งหมดของคนอยู่ในแค่ 3 แอปเท่านั้นเอง”


ทั้งนี้เทรนด์ในอนาคต super app จะไม่ได้หมายความว่า เป็นสิ่งที่มีเซอร์วิสเยอะอย่างเดียว แต่จะต้องมีผู้ใช้งานที่เข้ามาทุกวัน ๆ ดังนั้นต้องโฟกัส user (ผู้ใช้งาน) และแพลตฟอร์มที่เป็นอนาคตจริง ๆ ถ้าจะทำธุรกิจที่ยั่งยืน “ถ้าเรามีที่ที่คนสามารถเข้าไปทุกวัน ๆ ได้ มันเหมือนธุรกิจบางอย่างที่เราดูอะไรบ่อย ๆ เดิมเราอาจจะดูทีวีบ่อย เดี๋ยวนี้เราดูแอปบ่อย สิ่งเหล่านี้ ธุรกิจโฆษณา ก็จะเป็นธุรกิจที่เริ่มมีการสร้างรายได้ (monetization) เกิดขึ้นในแอปพลิเคชั่นเหล่านี้แล้ว ที่ไหนก็ตามที่มีคนอยู่เยอะ ที่เหล่านั้นจะเป็นที่ที่สามารถจะสร้างรายได้ได้”


นายกวีวุฒิกล่าวอีกว่า ขณะเดียวกัน ตอนนี้เทรนด์ sharing economy เกิดขึ้นทั่วโลกแล้ว โดยคนอเมริกัน 72% ใช้และแชร์เซอร์วิสแอป เช่นเดียวกับคนยุโรป-เอเชีย-จีน ก็มีการแชร์เซอร์วิสแอปเกิดขึ้น และเทรนด์จะโตขึ้นเรื่อย ๆ ซึ่งมีองค์กรมากมายในโลกที่พยายามจะสร้างบริการที่เป็น sharing economy อย่างเช่น รถยนต์ ที่เห็นชัดเจนที่สุด แต่ปัจจุบันก็มีการแชร์บ้านกันแล้ว และอาจจะมีแชร์เพื่อนในอนาคตก็ได้


สุดท้ายเทรนด์การทำธุรกิจอย่างยั่งยืน (sustainability) โดยประเด็น climate change (การเปลี่ยนแปลงทางภูมิศาสตร์) เป็นเรื่องที่สำคัญมาก ๆ และจากสถิติพบว่า อีกไม่นาน ถ้าโลกมีอุณหภูมิสูง “เกินกว่า” ยุคก่อนอุตสาหกรรม (preindustrial) เกิน 1 องศา จะเรียกว่า “the point of no return” ทั้งนี้สิ่งเหล่านี้เมื่อมุ่งถึงในเชิงธุรกิจก็จะเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นแน่ ๆ อย่างยานยนต์ไฟฟ้า (EV) ที่ปัจจุบันเกิดขึ้นแล้ว ในกรุงเทพฯมีรถมอเตอร์ไซค์อีวีวิ่งเป็นหลักหมื่นคัน


ผมชอบโควตนี้ที่บารัก โอบามา (อดีตประธานาธิบดีสหรัฐ) พูดไว้ว่า “เราเป็นเจเนอเรชั่นแรกที่เจอผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงภูมิอากาศ (climate change) และเป็นเจเนอเรชั่นสุดท้ายที่สามารถจะทำอะไรได้” ซึ่งที่ผ่านมาจะเห็นว่า สตาร์ตอัพด้าน sustainability เป็นปีที่เนื้อหอมมาก โดยที่ตัวสตาร์ตอัพยังขาดทุนเกือบตาย แต่สิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งที่ดี เพราะองค์กร (corporate) เริ่มตื่นตัวกับเรื่องเหล่านี้ แต่คงไม่ใช่เรื่องการแค่ลงทุนกับสตาร์ตอัพประกาศข่าวแล้วจบ” นายกวีวุฒิกล่าว


ทางสายใหม่ของ ปตท.

ด้านนายอรรถพล ฤกษ์พิบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ฉายภาพการขับเคลื่อนอนาคตประเทศไทยในหัวข้อ New Way New Industry ว่า การสร้างอุตสาหกรรมเป้าหมายของประเทศ 12 สาขา (S-curve) สิ่งสำคัญคือ “ทำอย่างไรให้เกิด” ซึ่งประเทศไทยมีศักยภาพและ “ไม่ทำไม่ได้” เพราะประเทศไทยอยู่บนฐานของอุตสาหกรรมเดิมมายาวนานหลายปี แต่ปัจจุบันอุตสาหกรรมเหล่านั้นไม่มีแล้ว สะท้อนภาพว่าต้องมีการปรับเพื่อยกระดับอุตสาหกรรม


โดยอุตสาหกรรมพลังงานมีแนวโน้มมุ่งสู่พลังงานสะอาดมากขึ้น ปัจจุบันเริ่มมีการออกกฎหมายบังคับการใช้เชื้อเพลิงจากฟอสซิลลดลง เพื่อเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาดเต็มรูปแบบ ดังนั้น ปตท.จึงได้เดินหน้าลงทุนตามวิสัยทัศน์ใหม่เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจใหม่ (new economy) ของประเทศก็คือ การลงทุนในธุรกิจพลังงานแห่งอนาคต ได้แก่ พลังงานทดแทน, ระบบกักเก็บพลังงาน/แบตเตอรี่, ยานยนต์ไฟฟ้า (EV) และพลังงานไฮโดรเจน


โดย “กลุ่มพลังงานทดแทน” จะปรับเปลี่ยนไปสู่ภาคบังคับมากขึ้น การผลิตภาคอุตสาหกรรมของไทย ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมส่งออกจะต้องปรับตัวสู่การใช้พลังงานทดแทน เพื่อให้ที่มาของสินค้าเป็น “พลังงานสะอาดทั้งแวลูเชน” ไม่เช่นนั้นก็จะมีปัญหาต่อการส่งออก


ปัจจุบันประเทศไทยมีกำลังการผลิตไฟฟ้าประมาณ 30,000-40,000 เมกะวัตต์ (MW) ซึ่งเป็นพลังงานทดแทน 4,000 MW แต่การประกาศดำเนินนโยบาย Net Zero ภายในปี 2065 ทำให้ประเทศไทยต้องเพิ่มสัดส่วนการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานทดแทนเป็น 50% ให้ได้ภายในปี 2050 นั้นคือ ต้องเพิ่มขึ้นไปถึงกว่า 20,000 MW ซึ่งถือเป็นทั้งโอกาสและความท้าทาย


“ปตท.ตั้งเป้าหมายจะผลิตไฟฟ้าจากพลังงานทดแทนให้ได้ 12,000 MW ภายในปี 2030 ทั้งจากการลงทุนในและต่างประเทศที่ต้องมีการนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีมาใช้มากขึ้น โดยเฉพาะ smart energy platform จะช่วยให้ผู้ผลิตและผู้ใช้ไฟฟ้าสามารถเข้าไปลงทะเบียนซื้อขายผ่าน เพื่อสามารถนำไปเคลมว่า ใช้ไฟจากพลังงานทดแทน”


สร้างฐาน EV คู่ขนานรถสันดาป

ซีอีโอ ปตท. กล่าวถึงอีกอุตสาหกรรมเป้าหมายของ ปตท.ก็คือ การสร้าง EV value chain ปัจจุบันไทยมีศักยภาพเป็นทั้งตลาดและฐานการผลิตรถยนต์สันดาปภายใน (รถใช้น้ำมัน) ติดอันดับ 9 ของโลก อย่างไรก็ดี การที่ประเทศไทยเป็นฐานการผลิตรถยนต์สันดาปก็สามารถจะเป็นฐานการผลิตรถ EV “ตีคู่ไปพร้อมกันได้ด้วย” แต่ลักษณะนี้จะไม่เกิดขึ้นได้ในทุกธุรกิจ


ดังนั้นรัฐบาลควรมีนโยบายส่งเสริมอุตสาหกรรมเดิมด้วยแนวคิด Last Man Standing กล่าวคือ ทำอย่างไรให้ไทยเป็นฐานการผลิตรถยนต์สันดาปที่สุดท้ายของโลก คู่ขนานกับการส่งเสริมรถ EV ตลอด value chain ทั้งการผลิตแบตเตอรี่ การติดตั้งสถานีอัดประจุไฟฟ้า ส่วนไฮโดรเจนเป็นเทคโนโลยีที่ยังต้องศึกษาอย่างใกล้ชิด แต่อาจจะยังไม่คุ้มทุนในตอนนี้”


นอกจากนี้ความท้าทายจากที่ประเทศกำลังก้าวสู่สังคมสูงวัย คาดว่าปี 2050 จะมีผู้สูงอายุ 20% ทำให้รัฐบาลต้องบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงไปของสังคม แต่ก็ตามมาด้วย “โอกาสทางธุรกิจใหม่” ทำให้ ปตท.มองถึง “ธุรกิจใหม่ที่ไม่ใช่พลังงาน” หรือ beyond energy ประกอบด้วยธุรกิจ life science คือ ยา โดยสเต็ปต่อไปไทยต้องยกระดับการผลิตยา จากการเป็นผู้นำเข้าหัวเชื้อ (API) มาเป็นผู้ลงทุนพัฒนาหัวเชื้อยาให้มากขึ้น


โดย ปตท.มีความร่วมมือกับหน่วยงานต่าง ๆ เช่น จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, สวทช. องค์การเภสัชกรรม สร้างโรงงานผลิตยา ขณะที่อุปกรณ์ทางการแพทย์ก็มีการพัฒนาวัสดุที่ใช้ผลิตอุปกรณ์ทางการแพทย์เสริมนโยบายไทยเป็นเมดิคอลฮับ, ผลิตภัณฑ์อาหารเสริม (nutrition) และพัฒนาอาหารอนาคต เช่น โปรตีนจากพืช ซึ่งโรงงานจะเสร็จในปีหน้า


ท่องเที่ยวสุขภาพเครื่องยนต์ใหม่

นพ.ตนุพล วิรุฬหการุญ ประธานคณะผู้บริหาร บีดีเอ็มเอส เวลเนส คลินิกในเครือโรงพยาบาลกรุงเทพ กล่าวถึงอุตสาหกรรมที่มีโอกาสจะมาเป็นตัวขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยในยุคหลังโควิด-19 ว่า การท่องเที่ยวเชิงสุขภาพเป็นอุตสาหกรรมสำคัญของทั้งประเทศไทยและเอเชีย สะท้อนจากจำนวนนักท่องเที่ยวเชิงสุขภาพที่ปัจจุบันเดินทางมายังภูมิภาคเอเชียประมาณ 258 ล้านทริป และมีแนวโน้มจะเพิ่มขึ้นจนสามารถแซงเดสติเนชั่นเบอร์ 1 อย่างยุโรป ซึ่งมีการเดินทางด้านนี้ประมาณ 292 ล้านทริปได้ในอีกไม่นาน ขณะเดียวกันการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพของไทยอยู่ในอันดับ 4 ของเอเชียรองจากจีน ญี่ปุ่น และอินเดีย โดยมีการเดินทาง 12.5 ล้านทริป สร้างเม็ดเงินกว่า 400,000 ล้านบาท


นอกจากนี้ กลุ่มนักท่องเที่ยวเชิงสุขภาพแล้ว ประเทศไทยยังมีศักยภาพหลายด้าน ไม่ว่าจะการใช้จ่ายแบบพรีเมี่ยมสูงถึงเฉลี่ย 60,000 บาท/ทริป แต่ใช้ทรัพยากรต่าง ๆ น้อย เพราะนอกจากสุขภาพ คนกลุ่มนี้ยังมีแนวโน้มสนใจดูแลสิ่งแวดล้อมด้วย อีกทั้งยังเป็นโอกาสของธุรกิจข้างเคียงอื่น ๆ นอกเหนือไปจากธุรกิจโรงแรม-โรงพยาบาล อย่างร้านอาหารสุขภาพ, แหล่งท่องเที่ยวแนวสุขภาพ/ธรรมชาติ เช่น กิจกรรมนั่งสมาธิ โซเชียลดีท็อกซ์ ฯลฯ


ด้วยเหตุนี้เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ประเทศไทยจึงควรเสริมแกร่งและสร้างการรับรู้ใน 5 ด้านคือ จุดเด่นด้านสุขภาพของอาหารไทย, ภูมิปัญญาการแพทย์พื้นบ้าน, การต้อนรับแบบไทย ร่วมกับการเป็นฮับด้านการแพทย์ที่เป็นตัวสร้างความเชื่อมั่น และสถานที่ท่องเที่ยว อย่างวัดวาอาราม ซึ่งทั้งหมดนี้จะช่วยให้ไทยสามารถแข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งหมดนี้เป็นหนึ่งในความฝันของผม ว่าอยากให้ไทยเป็นที่ท่องเที่ยวที่ทุกคนอยากมาแล้วสุขภาพดี


Next Chapter ของอสังหาฯ

ขณะที่ นายไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการ บริษัทศุภาลัย จำกัด (มหาชน) กล่าวถึง The next chapter…เรียลเอสเตตไทยว่า บ้านแนวราบจำนวนยูนิตไม่ได้เพิ่มมากนัก แต่ไปเพิ่มในด้านราคา เนื่องจากที่ดินซึ่งเป็นต้นทุนหลักแพงขึ้นตลอดเวลา เทียบกับ 10-20 ปีที่แล้วบนทำเลเดียวกันเคยทำบ้านเดี่ยวราคา 4 ล้าน ปัจจุบันขยับเป็น 5-6 ล้านบาท ส่วนคอนโดมิเนียมมีความอ่อนไหวจากผลกระทบวิกฤตเศรษฐกิจมากกว่าบ้านแนวราบ


ในภาพรวมปัจจัยลบมีทั้งต้นทุนพัฒนาแพงขึ้น อาทิ ที่ดินแพง-ค่าแรง-วัสดุ ดอกเบี้ยขาขึ้น สังคมประชากรสูงวัยของไทยที่อาจกระทบกลุ่มกำลังซื้อหลักที่มีช่วงอายุ 31-40 ปี แต่โอกาสในการเติบโตก็มีสูงเช่นกัน โดยมี 4 ปัจจัยหลัก ได้แก่ 1) การลงทุนโครงสร้างพื้นฐานภาครัฐเป็นตัวสร้างดีมานด์ใหม่ ทั้งรถไฟฟ้าและการตัดถนนใหม่ ปัจจุบันในกรุงเทพฯ-ปริมณฑลมี 141 สถานี 8 จุดตัด จาก 8 เส้นทาง แผนแม่บทจะมี 388 สถานี 51 จุด จาก 13 เส้นทาง ขยายกว่าเดิม 6 เท่า จึงมีโอกาสเติบโตได้อีกมากสำหรับดีเวลอปเปอร์รายใหญ่ และผู้มีความได้เปรียบด้านเงินทุน


2) กำลังซื้อลูกค้าต่างชาติจะเข้ามาผลักดันยอดขายโควตา 49% ในตลาดคอนโดฯ 3) ตลาดต่างจังหวัด จากการลงทุน 22 จังหวัดพบว่าหลังยุคโควิดเริ่มฟื้นตัวชัดเจน โดยเฉพาะหัวเมืองหลัก เช่น ภูเก็ตมีการเติบโตแซงชลบุรี-ระยอง ปัจจุบันรายได้ศุภาลัยมาจากต่างจังหวัด สัดส่วนสูงถึง 40% และ 4) K-shape recovery การฟื้นตัวจากเศรษฐกิจตกต่ำในรูปแบบเคเชป


จุดสำคัญอยู่ที่มีดีเวลอปเปอร์ที่สร้างโอกาสทำรายได้ขาขึ้น ในกรณีที่มีความได้เปรียบด้านเงินทุนและโนว์ฮาว กับบริษัทที่อาจยังไม่ฟื้นตัวได้ดีนัก อยู่ในกลุ่มเส้นกราฟขาลง ส่วนหนึ่งเพราะรับผลกระทบแบงก์เข้มงวดการปล่อยกู้พรีไฟแนนซ์ (สินเชื่อผู้ประกอบการ)


ดึงทุนจีนเข้านิคมอุตฯ

นางสาวจรีพร จารุกรสกุล ประธานคณะกรรมการบริหารและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัทดับบลิวเอชเอคอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ WHA กล่าวว่า ขณะนี้ไทยยังคงเป็นประเทศที่น่าสนใจของนักลงทุน ไม่เคยเสียเปรียบคู่แข่ง เพราะไทยสามารถใช้จุดแข็งจากโครงสร้างพื้นฐานดึงดูดการลงทุนเข้ามาได้มาก


หากเทียบกับช่วง 20 ปีที่ผ่านมาจะพบว่า WHA สามารถดึงการลงทุนมาได้ 1.4 ล้านล้านบาทในพื้นที่ EEC สร้างแรงงานได้ถึง 200,000 ตำแหน่ง ส่งผลให้ GPP จ.ระยองเติบโตสูงที่สุด เกิดทั้งการจ้างงาน เกิดการผลิต รายได้เข้าประเทศทั้งหมด สะท้อนให้เห็นว่าการตัดสินใจของนักลงทุนที่มูลค่าโครงการระดับหมื่นล้านบาท แสนล้านบาท เมื่อลงทุนแล้วจะไม่ย้ายออกไปง่าย ๆ


“ยอมรับว่าพื้นที่ EEC และอุตสาหกรรม S-Curve การลงทุนโครงสร้างพื้นฐานสามารถดึงการลงทุนมาได้มากและยังเกิดปรากฏการณ์ย้ายฐานการผลิตมาที่ไทย เวียดนาม และอินโดนีเชีย หลังจากเกิดสงครามการค้าระหว่างจีน-อเมริกา แต่การลงทุนรอบนี้ต่างจาก 30 ปีก่อนที่เราจะเห็นว่า เป็นทุนจากญี่ปุ่นตั้งฐานการผลิตที่ไทย


แต่ครั้งนี้ทุนใหญ่จากจีนดึงทั้ง Supply Chain มาลงทุนในไทย นิคมของเราเองมีทั้ง MG เกรทวอลล์ มอเตอร์ (GWM) และรายล่าสุด BYD เข้ามาแบบต้นทุนต่ำกว่าเรา แล้วเราจะออกแบบยังไงให้เราได้เปรียบจากการแข่งขันนี้มันจึงเกิดปรากฏการณ์ที่ว่า ญี่ปุ่นกลับมาประกาศและยืนยันว่าจะใช้ประเทศไทยเป็นฐานการผลิต EV”


แสดงให้เห็นว่า สิทธิประโยชน์ทางด้านภาษีของไทยนั้นตอบโจทย์นักลงทุนและเป็นสิทธิที่ดีที่สุดในแถบเพื่อนบ้าน ขณะที่บุคลากรมีความเชี่ยวชาญและหลายกลุ่มธุรกิจเติบโตมากขึ้นหลังโควิด-19 เช่น อุตสาหกรรมยา


ดังนั้น New Era ประเทศไทยจะต้องมี 3 ตัวหลักสำคัญนั่นคือ เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ทั้งหมดเหล่านี้ไม่สามารถแยกออกจากกันได้ แต่สิ่งที่ต้องรู้คือ ขณะนี้สิ่งที่เกิดขึ้นคืออะไร และอนาคตจะเกิดอะไร อย่าง EV กำลังมา จากนั้นพลังงานไฮโดรเจนจะตามมา ขณะที่ WHA อยู่ในอุตสาหกรรมต้นน้ำ และกำลังอยู่ท่ามกลาง Geopolitics ไม่ใช่แค่เรื่องของดิจิทัล แล้วจะออกแบบประเทศไทยอย่างไร เพื่อส่งเสียงไปถึงรัฐบาล


เพราะไทยจะสูญเสียโอกาสทองนี้ไปไม่ได้ ต้องโตอย่างยั่งยืนแต่จะโตอย่างไร “New Era 3 ตัวอย่างเรื่องสิ่งแวดล้อม ด้วยนิคมเราสร้างผลกระทบต่อคนหลายแสน เราต้อง ZERO Waste ที่จะออกมาจากนิคม ควบคุมเรื่องการปล่อยน้ำเสีย มลพิษให้ได้”


WHA จึงมีเป้าหมายที่ชัดเจน ในการเดินหน้าพัฒนาธุรกิจนิคมอุตสาหกรรม ธุรกิจโลจิสติกส์ และสร้างการเติบโตคู่ขนานไปกับเวียดนาม ซึ่งเป็นหนึ่งในประเทศที่ WHA ได้เข้าไปลงทุน กลยุทธ์ทั้งหมดจะมีโครงการ Mission to the Sun ซึ่งเป็นเส้นทางก้าวสู่ Tech Company เช่น การทำเรื่อง ESG, Green Logistics, Digital Assets (Metaverse), Digital Health Tech, Circular รวมถึงการพัฒนาบุคลากร เป็นต้น


“เราต้องมอง Global Megatrends ให้ออก ถ้าเรารู้ว่ามันคืออะไร เราจะวางนโยบายกลยุทธ์ได้ เช่น เทรนด์เทคโนโลยี เทรนด์ Geopolitics หรือแม้แต่ Climate Change สิ่งเหล่านี้รายใหญ่เขารู้และทำไปแล้ว แต่รายย่อยไม่รู้ว่าเรื่อง ESG Climate Change คืออะไร ซึ่งสิ่งเหล่านี้มันกำลังจะนำไปสู่เรื่องของพลังงานสะอาด ตัวกักเก็บพลังงานแบตเตอรี่ EV และไฮโดรเจน” น.ส.จรีพรกล่าว


“หมาป่า” กำลังจะมา

ด้าน นายคมสันต์ ลี ประธานกรรมการบริหาร กลุ่มธุรกิจแฟลช กล่าวว่า ธุรกิจต่าง ๆ กำลังเผชิญความท้าทายจากเทคโนโลยีดิสรัปต์ ทำให้หลายสิ่งเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และน่ากลัวถึงขั้นที่ไม่รู้ว่า คนที่เข้ามาดิสรัปต์จริง ๆ อาจไม่ใช่คนที่เรามองว่า เป็นคู่แข่งในวันนี้ หรือไม่สามารถรู้ได้เลยว่า คนที่ล้มคุณได้จริง ๆ คือ “ใครและมาจากไหน”


พร้อมยกตัวอย่างว่า แม้แต่ “แฟลช เอ็กซเพรส” ซึ่งอยู่ในธุรกิจขนส่ง ถ้าเทคโนโลยีการพิมพ์สามมิติ (3D printing) ทำได้ดีมาก อาจไม่มีใครสั่งซื้อของออนไลน์เลยก็ได้ เพราะพรินต์ได้เองที่บ้านแล้ว เช่นกันกับเครื่องบินหรือรถยนต์ไร้คนขับ ถ้าทำได้จริงอาจไม่ต้องมีบริษัทขนส่งก็ได้ หรือแม้แต่การมีระบบรางจะเกิดอะไรขึ้น ถ้าทุกคนไปรับสินค้าที่ระบบราง ถึงวันนั้นถามว่า “แฟลชฯจะอยู่ตรงไหน”


“โลกกำลังเปลี่ยน ผมไม่แน่ใจว่าเราเล่านิทานว่า หมาป่ากำลังจะมาเยอะเกินไปหรือเปล่า จนคนไม่เชื่อว่าจะมา แต่ผมขอพูดอีกครั้งว่า หมาป่ามาแน่ และถ้ามาน้อยคนที่จะอยู่รอด ถ้าไม่เปลี่ยนแปลงตัวเอง”


อย่างไรก็ตาม คำว่า “หมาป่า” สำหรับเขาคือ “เอไอ” (ปัญญาประดิษฐ์) และเทคโนโลยีที่ทำให้ชีวิตผู้บริโภคและธุรกิจดีขึ้น แก้ไขขั้นตอนบางอย่างได้ เช่น แฟลชมันนี่ เดิมต้นทุนการปล่อยกู้หรือไม่ปล่อยกู้อยู่ที่ “เครดิตบูโร” ในการเช็กสถานะ


แต่ปัจจุบันเช็กจากเรื่องอื่นได้ ไม่ว่าจะเป็นการส่งสินค้าตรงเวลาหรือไม่ เมื่อบุ๊กกิ้งให้ไปรับ ไปรับแล้วไม่ว่าง ซ้ำกันเท่าไร จะถือว่ามีโอกาสเบี้ยวหนี้ หรือดูจากการส่งสินค้า ส่งแล้วจ่ายครบหรือไม่ครบ ปฏิเสธกับไม่ปฏิเสธกี่ครั้ง บริษัทมีข้อมูลสะสมในระบบถึงวันละสองล้านครั้ง ตลอด 5 ปี เป็นธุรกรรมหลายพันล้านครั้ง หากวิเคราะห์พฤติกรรมก็จะรู้ได้ทันทีว่า คน ๆ นั้นน่าเชื่อถือแค่ไหน เป็นต้น


บทเรียนสตาร์ตอัพยูนิคอร์น

ซีอีโอ แฟลชกรุ๊ป ยังกล่าวถึงข้อเสียของการได้ตำแหน่ง “สตาร์ตอัพยูนิคอร์น” (มูลค่าธุรกิจมากกว่า 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ) ด้วยว่า ทำให้คนในองค์กรประมาทและลืมไปว่า ยังเป็นบริษัทสตาร์ตอัพ เข้าใจผิดว่าประสบความสำเร็จแล้ว ทั้ง ๆ ที่ไม่ได้ต่างจากวันที่ยังไม่ได้เป็นยูนิคอร์นเลย คือยังต้องเจอความท้าทาย เจอความเสี่ยง และยังอาจเจ๊งได้เหมือนเดิม


“คนในองค์กรเข้าใจว่าเราประสบความสำเร็จแล้ว ซึ่งเป็นสิ่งที่ผมไม่แฮปปี้เลย เพราะ เมื่อไรก็ตามที่คิดว่าประสบความสำเร็จแล้วก็จะทำตัวเหมือนผู้ชนะ ไม่ระวัง ไม่ตั้งใจในทุกรายละเอียด การทำแผนลงทุนอะไรต่าง ๆ บริษัทที่ประสบความสำเร็จกับยังไม่สำเร็จต่างกันโดยสิ้นเชิง แม้แต่ต้นทุนในการประชุม ในอดีตเราไม่เคยมีตรงนี้ แต่ตอนนี้ต้องประชุมในโรงแรมห้าดาว เป็นต้น” นายคมสันต์กล่าว


ปัจจุบัน แฟลชกรุ๊ป มีพนักงานกว่า 60,000 คน และเปิดให้บริการใน 6 ประเทศเอเชียแล้ว

นายคมสันต์ยังพูดถึงการสร้างองค์กรด้วยว่า แบ่งเป็น 3 ยุค ยุคแรกคือ ยุคบุกเบิกสร้างการเติบโต มีพนักงานหลักร้อยคน ใช้วีธีสร้างการเติบโตแบบ “อันธพาล” คือทำงานหนักและทำทุกวิถีทางเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด โดยไม่สนใจวิธีการ เพื่อที่จะไม่พลาดโอกาสใหม่ ๆ


ซึ่งในช่วงนี้ “ความเชื่อใจ” สำคัญที่สุด และต้องเชื่ออย่างหมดใจ เพราะ เมื่อไรที่เกิดความสงสัยว่าทีมจะทำได้หรือเปล่า แล้วไม่เชื่อ จะกลายเป็นต้นทุนที่แพงมาก “เหมือนคุณกำลังขับรถบนถนนความเร็ว 120 แล้วสงสัยว่าข้างหน้ามีก้อนหินหรือเปล่า แล้วคุณเลี้ยวซ้าย-เลี้ยวขวาจะเกิดอะไรขึ้น รถพัง มีคนตายแน่ ดังนั้น คุณต้องเลือกคนที่เชื่อจริง ๆ”


กระทั่งเมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ถึงระดับ 5,000 คน เป็นยุคที่สองหรือยุคกลาง ต้องมีระบบตรวจสอบที่ดี เพราะจะมีปัญหา “คอร์รัปชั่น” ตามมาได้


“ความเชื่อเป็นอาวุธที่สามารถคอร์รัปชั่นได้ หรือตัดสินใจอย่างเข้าข้างตัวเอง โดยไม่เข้าข้างกิจการ เป็นต้น เมื่อองค์กรมีขนาดใหญ่ต้องมีระบบตรวจสอบ เป็นยุคที่สอง เป็นช่วงของกฎระเบียบคือ การตั้งกฎเกณฑ์หรือวินัยของคนในบ้านด้วยกัน ยุคนี้ของแฟลช ใกล้จะผ่านไปแล้วและกำลังจะเข้าสู่ยุคที่ 3 คือยุคของการแข่งขันที่จะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กร


ต้องเห็นภาพในอนาคตร่วมกัน ไม่ได้เป็นช่วงที่ง่าย เพราะเราเปิดใน 6 ประเทศ กลายเป็นมี 6 วัฒนธรรม 6 สัญชาติ มีเพื่อนร่วมงาน 60,000 ชีวิต เป็นไปไม่ได้ที่ทุกคนจะเข้าใจว่าตัวเองเลือกทางที่ดีสุด ไปในทางที่ถูกต้องที่สุด ดังนั้น เราต้องตั้งกฎและกติกาให้สอดคล้องไปกับเป้าที่จะไป เช่น ถ้าบอกว่าจะไม่คอร์รัปชั่นก็ต้องมีแผนกตรวจสอบที่เข้มงวด”


ล่าสุด “แฟลชกรุ๊ป” มีการระดมทุนเพิ่ม 15,000 ล้านบาท และขยายธุรกิจไปหลายด้าน ทั้งด้านระบบขนส่งที่กระจายสู่ชุมชนเล็ก ๆ มีระบบคลังสินค้า (fulfillment), ระบบการเงิน รวมถึงด้านเอไอ


ซีอีโอแฟลชกรุ๊ปทิ้งท้ายด้วยว่า แม้องค์กรจะมีระบบต่าง ๆ และมีความเป็นมืออาชีพมากขึ้น ก็ยังจะรักษา “จิตวิญญาณแห่งความเป็นเจ้าของ” ไว้ “ถ้าบริหารแบบมืออาชีพอย่างเดียว ปีหนึ่งตั้งงบฯไว้ 3,000 ล้าน ก็จะใช้ให้ครบ 3,000 ล้าน แต่ถ้าคิดแบบเจ้าของ ตรงไหนประหยัดได้แม้แต่บาทเดียวก็จะประหยัด ซึ่งดีกับองค์กรมากกว่า”


ที่มา : ประชาชาติธุรกิจ


ดู 42 ครั้ง0 ความคิดเห็น
bottom of page